Термін «Власник процесу» використовується в менеджменті досить широко.
Настільки широко, що за ним часто можуть ховатися різні управлінські ролі та зони відповідальності.
Власником називають керівника наскрізного процесу, функціонального директора, керівника підрозділу, відповідального за окремий підпроцес, а іноді — просто людину, чиє ім’я потрібно поставити у відповідну колонку карти процесів.
Спробуємо послідовно з’ясувати: хто насправді є Власником процесу, звідки у нього виникає право управляти процесом і чи повинен кожен деталізований процес мати окремого Власника.
Уже із самої назви можна зрозуміти, що йдеться про процес та відповідальність за нього.
Тому приймемо таке робоче визначення:
Власник процесу — це суб’єкт, який:
- несе персональну відповідальність за результати процесу
- має необхідні повноваження та забезпечений ресурсами або гарантованими механізмами їх залучення, достатніми для управління процесом та забезпечення його результатів.
Будемо також вважати, що процес:
- визначений
- має зрозумілі межі та результат
- існує не просто як схема, а як реальний об’єкт управління.
Для наскрізного процесу (end-to-end) така конструкція виглядає досить логічно.
Є певний результат. Відповідальність за його забезпечення делегується конкретному суб’єкту разом із необхідними повноваженнями та процесом як об’єктом управління.
Але ситуація стає цікавішою, коли Власниками процесів називають функціональних керівників:
директора з маркетингу, HR-директора, фінансового директора, керівника відділу закупівель тощо.
Тоді виникають три запитання:
Чи може функціональний керівник бути Власником процесу?
Де в такому разі знаходиться його процес?
І чи повинен кожен процес, який ми виділили та деталізували в моделі, мати окремого Власника?
Відповідь починається не з посади і навіть не з процесної моделі.
Вона починається з розуміння делегування.
Звідки у Власника виникає право управляти процесом?
Відповідальність, повноваження та право управляти певним об’єктом не виникають самі по собі.
Вони делегуються.
Саме тому:
Власник з’являється тоді, коли відбувається реальне делегування управлінської суб’єктності щодо процесу або групи процесів як об’єкта управління.
Не посада створює Власника.
Не діаграма бізнес-процесу.
І не сам факт декомпозиції процесу.
Ключові питання значно простіші:
Що є об’єктом управління?
Хто є суб’єктом управління цим об’єктом?
А «Власник процесу» — уже назва відповідної ролі.
Чи повинен Власник процесу мати ресурси?
Саме формулювання «має необхідні ресурси» часто викликає професійні дискусії.
Тому тут важливо розділити кілька різних речей.
Відповідальність вимагає контролю ресурсів
Відповідальність за результат вимагає вже на етапі делегування чіткого визначення доступних ресурсів або механізмів їх залучення.
Простий приклад.
Нам доручено забезпечити переміщення на інший берег річки до призначеного часу.
Уже в момент делегування суттєво, які ресурси нам доступні:
- руки, ноги, весло та власний героїзм
- човен
- фінанси для оренди човна або найму перевізника.
Результат у всіх випадках однаковий.
Можливості його забезпечити — абсолютно різні.
Без розуміння доступних ресурсів і правил розпорядження ними неможливо управляти обмеженнями процесу та обґрунтовано відповідати за його результат.
Інакше кажучи:
вимоги до результату визначають вимоги до забезпечення ресурсами.
Відповідальність без права визначати або забезпечувати використання критичних ресурсів — це не делегування управління, а делегування залежності.
Проблема та відповідальність передаються одному суб’єкту, а реальні можливості її вирішення залишаються в інших центрах управління.
У результаті один суб’єкт формально відповідає за результат, а ключові рішення, що визначають можливість його досягнення, приймають інші.
З погляду архітектури управління — це дефект.
Що саме ми називаємо ресурсом?
Під ресурсами будемо розуміти:
доступні суб’єкту управління трудові ресурси, обладнання та інфраструктуру, інформацію та знання, фінанси, сировину і матеріали, використання яких необхідне для виконання процесу, управління ним та забезпечення необхідного результату.
І тут важливо прибрати одне поширене непорозуміння.
«Має необхідні ресурси» не означає, що всі люди, гроші, обладнання та інші ресурси повинні адміністративно належати Власнику.
Володіння ресурсами в організації може бути розподіленим.
Ресурс може:
- перебувати у безпосередньому розпорядженні Власника
- бути виділений йому в певному обсязі
- надаватися іншою функцією
- залучатися через погоджені механізми
- купуватися на зовнішньому ринку.
Тому конструкцію «має необхідні ресурси» коректніше розуміти так:
Власнику надані необхідні ресурси або для нього визначений механізм ресурсного забезпечення, достатній для виконання делегованої діяльності та забезпечення результату.
При цьому важливо розрізняти:
право визначати потребу та забезпечувати залучення ресурсу
і
право приймати остаточне рішення щодо розподілу дефіцитного ресурсу.
Друге цілком може залишатися на вищому рівні управління.
Але тоді повинні бути визначені правила:
- пріоритетності
- розподілу
- вирішення конфліктів
- ескалації.
Інакше виникає дуже поширена помилка:
відповідальність передали, а механізм ресурсного забезпечення — ні.
Питання ресурсів має вирішуватися не тоді, коли Власник уже не може виконати поставлене завдання, а на етапі формування контексту делегування.
А що говорить Майкл Хаммер?
Тут доволі цікава та трохи неочікувана інтрига.
Чіткої, методологічно завершеної та універсальної позиції у Хаммера немає.
Вона розподілена у часі, просторі, між різними джерелами, описами ролей та кейсами, а акценти з часом змінюються.
Тут ми спостерігаємо притаманну для консалтингової традиції кейсову оповідальність — переконання через прецедент замість академічної строгості методу.
У «Реінжинірингу корпорації» Власник процесу описується як менеджер достатньо високого рівня, який персонально відповідає за конкретний процес та його реінжиніринг, забезпечує отримання необхідних ресурсів, долає бюрократичні бар’єри та заручається підтримкою керівників функціональних підрозділів, залучених до процесу.
Тобто ресурси нікуди не зникають.
У пізніших роботах Хаммер використовує конструкцію, де Власник управляє наскрізним процесом, але люди, бюджети та інші ресурси можуть адміністративно залишатися у функціональних керівників.
Саме тут іноді виникає помилковий висновок:
якщо ресурси адміністративно належать функціям, значить Власник процесу ресурсами не володіє.
Але це різні речі.
Адміністративне володіння ресурсом і можливість забезпечити його використання процесом — не тотожні поняття.
У кейсах Хаммера (Duke Energy, Ashland) все одно присутні:
- визначення необхідної кількості ресурсів
- узгодження їх використання
- пріоритети процесу
- організаційний вплив Власника
- механізми вирішення міжфункціональних конфліктів.
Тобто ресурсне забезпечення існує.
Просто воно не обов’язково реалізоване через пряме адміністративне підпорядкування.
Водночас Хаммер вважає Власниками процесів тільки суб’єктів управління наскрізними процесами.
Це цілком логічно в контексті реінжинірингу та функціонально побудованих організацій.
Але це лише один із можливих варіантів організаційної архітектури.
У продуктовій, проектній, процесній або сильній матричній структурі Власник може безпосередньо розпоряджатися значною частиною або навіть практично всіма необхідними ресурсами.
У слабкій матриці, навпаки, значна частина ресурсів може залишатися в інших центрах відповідальності.
Тому визначення Власника повинно бути інваріантним щодо конкретної організаційної структури.
Ключове питання звучить не так:
«Чи належать Власнику всі ресурси процесу?»
А так:
«Чи має Власник реальну можливість забезпечити використання ресурсів, критично необхідних для результату, за який він відповідає?»
Якщо відповідь — ні, то проблема не у формулюванні визначення.
Проблема у самому делегуванні.
Чи може функціональний керівник бути Власником процесу?
Так.
Протиставлення функціонального керівника і Власника процесу саме по собі мало що пояснює.
Функціональний керівник може бути Власником процесу.
Але не тому, що він директор з продажів, HR-директор або CFO.
Функціональний керівник не стає Власником процесу внаслідок посади.
Водночас посада цілком може бути способом інституціоналізації управлінської суб’єктності щодо певного процесу або групи процесів.
Критерій інший:
Чи має цей суб’єкт достатню владу над процесом як об’єктом, щоб відповідати за його стан і результат?
Якщо так — він має всі підстави бути Власником.
Де знаходиться процес функціонального керівника?
Саме там, де знаходиться делегований йому об’єкт управління.
Наприклад, «Продажі» цілком можуть бути таким об’єктом — групою взаємопов’язаних процесів.
А вже як саме цей об’єкт буде деталізований — наступний рівень.
І це зона відповідальності Власника.
Тут важливо не змішувати відповідальність різних суб’єктів.
Перше завдання суб’єкта делегування — сформувати контекст делегування.
Перше завдання Власника — прийняти його.
А після прийняття — сформувати керовану систему процесів у межах делегованої області відповідальності.
Бізнес-аналітик може допомогти зробити це технічно.
Але відповідальність за архітектуру процесу від цього до аналітика не переходить.
Докладніше дивіться матеріал «Маніфест організаційного розвитку: чому процеси не працюють».
Чи повинен кожен процес мати окремого Власника?
Тут потрібно розділити два твердження.
Кожен процес повинен входити до області управління певного суб’єкта.
Але звідси зовсім не випливає, що:
кожен процес повинен мати окремого унікального Власника.
Ключова причина проста:
володіння виникає з делегування, а не з декомпозиції.
Окремий Власник з’являється лише там, де виникає окремий повноцінний контур управління.
Тобто процес виділено не просто як елемент моделі, а як самостійний об’єкт делегованого управління:
- зі своїм результатом
- відповідальністю
- повноваженнями
- ресурсним забезпеченням
- зворотним зв’язком.
Кількість прямокутників на карті процесів не повинна визначати кількість суб’єктів управління.
Учасник процесу — не його Власник
Окремо варто зафіксувати відмінність між Власником та учасниками процесу.
Учасник виконує процес.
Власник має суб’єктність, управляє процесом як об’єктом і відповідає за його результат.
Тому:
участь у процесі не створює права володіння ним.
Це особливо важливо для процесів із великою кількістю функціональних учасників.
Виконавець може мати суттєвий вплив на результат процесу, але це ще не робить його суб’єктом управління процесом у цілому.
А що відбувається при автоматизації?
Автоматизація також не скасовує потреби в суб’єкті управління.
Системі можна передати виконання.
AI-системі можна передати значно більше — частину аналізу та прийняття рішень.
Але відповідальність — інша категорія.
Вона не зникає з появою автоматизації або AI.
Автоматичний процес не повинен випадати з контуру управлінської суб’єктності — він має входити до області управління певного Власника.
Саме тому в BPMS, event-driven та AI-driven системах вимоги до формування контуру суб’єктності й проектування процесів стають навіть жорсткішими.
Якісне делегування процесу
Якість передачі процесу — насамперед відповідальність суб’єкта делегування.
Його завдання — сформувати контекст, у якому зрозумілі:
- що саме передається
- який результат очікується
- які повноваження існують
- які встановлені обмеження
- як забезпечуються ресурси
- як працює зворотний зв’язок.
Але прийняття відповідальності — не пасивний акт.
І суб’єкт делегування, і майбутній Власник повинні разом оцінити достатність ресурсів, повноважень та спроможності Власника управляти об’єктом.
До прийняття відповідальності це спільна перевірка якості делегування.
Після прийняття — повна відповідальність за результат у межах погодженого контуру переходить до Власника.
Для практичної перевірки такого контуру я підготував простий інструмент:
Контекст делегування процесу
Він дозволяє послідовно зафіксувати домовленості між суб’єктом делегування та Власником процесу й відповісти на ключове питання:
ми справді делегували управління процесом — чи лише передали відповідальність?
Такий контекст можна розглядати як своєрідний управлінський контракт між сторонами.
Якщо спробувати сформувати його для реального процесу разом із керівником, дуже швидко стає зрозуміло, чи існує повноцінний контур делегованого управління.
Підсумок
Отже, Власника процесу варто визначати не через назву посади, місце в організаційній структурі або прямокутник на процесній карті.
Визначальною є управлінська суб’єктність щодо конкретного об’єкта.
Власник процесу існує там, де:
- визначений процес або група процесів як об’єкт управління
- визначений очікуваний результат
- персонально делегована відповідальність
- надані необхідні повноваження
- забезпечені ресурси або механізми їх залучення
- існує зворотний зв’язок, необхідний для управління.
Тому головне запитання при проектуванні процесної архітектури звучить не:
«Кого призначити Власником цього прямокутника?»
А:
«Кому насправді делеговано управління цим об’єктом і чи сформований для цього повноцінний контур управління?»
Саме з цього і починається реальне володіння процесом.